Strategie-implementering Foto deur: Attila Toro 'n Belangrike rol van 'n hoof uitvoerende beampte se motivering om te sien planne slaag. Duidelikheid en ooreenstemming kommunikasie van kartering verlangde uitkomste te ontwerp prestasiemaatstawwe, blyk noodsaaklik om sukses te wees. Suksesvolle leiers het dikwels betrokke hul spanne deur eenvoudig vertel die verhaal van hul gedeelde visie, en in die openbaar te vier groot en klein oorwinnings, soos die bereiking van mylpale. Om te verseker dat die visie gedeel, spanne moet weet dat hulle die teorie, stem menings, uitdaging perseel kan toets, en stel alternatiewe sonder vrees vir teregwysing. Uitvoering van strategiese planne kan leiers wat lei deur middel van inspirasie en afrigting eerder as bevel en beheer vereis. Erkenning en beloning van sukses, inspirerende en modellering gedrag is meer geneig om te lei tot ware toewyding as gebruik van gesag, wat kan lei tot passiewe weerstand en verborge rebellie. SKEP strategiese planne Die senior bestuurspan moet bymekaar kom om te hersien, te bespreek, uit te daag, en uiteindelik saamstem oor die strategiese rigting en belangrikste komponente van die plan. Sonder ware toewyding van die senior span, suksesvolle implementering is onwaarskynlik. lede strategiese groep moet hulself uit te daag duidelik in hul doel en bedoeling te wees, en te stoot vir konsekwent operasionele definisies dat elke lid van die span is dit eens om. Dit voorkom uiteenlopende persepsies of turf gedryf standpunte later op. 'N noukeurig gekies, neutrale fasiliteerder kan noodsaaklik om te help die span proses groepdinamika, en interpersoonlike kwessies te oorkom. 'N Algemene manier om te begin is om die organisasie se Renaissance hersien. Die gebruik van SWOT, een keer sterk en kern vermoëns word gedefinieer die volgende stap is om swakhede of kwesbaarhede te identifiseer. Dit is gewoonlik die moeilikste vir organisasies en leiers te evalueer. Die identifisering van leemtes is dikwels dreig. In sommige organisasies is dit nie veilig beskou om te erken dat swakheid, maar 'n eerlike evaluering kan die verskil tussen sukses en mislukking te maak. Weereens, moet resensies 'n blik op produkte, dienste, hulpbronne, kliënte en werknemers insluit. Moenie die regte vaardighede bestaan in die huidige personeel is daar genoeg hulpbronne om te belê in gebiede van kritieke behoefte Is die toepaslike stelsels en strukture in plek om die behoeftes van die span te ondersteun Maak die kultuur te versterk en te verbind met die visie en missie van die organisasie Nou die hersiening beweeg na die eksterne omgewing. Watter geleenthede bestaan vir ontwikkeling en groei Moenie hierdie geleenthede ooreenstem met sterk die organisasie se Wat is die kritieke veranderinge die mark gesigte oor die volgende een, drie en vyf jaar Hoe goed is die organisasie geposisioneer vir die verwagte mark verander Bykomende punte vir debat sluit die grootste innovasie of verandering wat moet plaasvind vir die organisasie om suksesvol te wees, en die waardes wat hierdie veranderinge sal ry. Volgende, die gebruik van die SWOT-assesseringsproses, dreigemente in die huidige en toekomstige mark geïdentifiseer. Hoe word die kompetisie geposisioneer relatief tot die geleenthede vir groei wat geïdentifiseer is, en hoe word hulle geposisioneer relatief tot sterk - en swakpunte van die organisasie se Met hierdie inligting, organisasies kan hul strategie te finaliseer met die definisie van die visie, die skep van 'n missiestelling, en die identifisering hul mededingende voordele. Die kommunikasie van die strategie sal 'n duidelike, konsekwente boodskap vereis. Dit is 'n ideale tyd vir die leierskap om operasioneel te definieer elke kritieke area van die plan om 'n ooreenkoms en verbintenis verseker. Sleutelrolspelers moet ingesluit word in die proses. Uitlokking hul insette is dikwels 'n waardevolle hulpmiddel in die uitvoering. Ten slotte, moet organisasies elk van die gapings wat geïdentifiseer is hersien. Moet die nodige hulpbronne bestaan om te belê in lê met betrekking tot die gapings Is hierdie hulpbronne wat behoorlik Dit is gewoonlik nie moontlik om al die gapings in 'n keer. Organisasies moet 'n prioriteitslys vir aksie te skep sodat planne is realisties en gefokus op die grootste gebiede van nood. Hierdie prioriteite sal 'n belangrike fokus van die implementering van die plan geword. Sodra die senior leierskap span die top-vlak strategie voltooi, die volgende stap is om dit algehele doelwit af te breek in funksionele areas of kernstrategieë. Tipies sal hierdie sluit diens / operasionele bestuur, tegnologie, produk bestuur, verskaffer bestuur, mense bestuur, en finansiële bestuur, of 'n variasie op hierdie gebiede. Elke identifiseer hoe hulle bydra tot die bereiking van die oorkoepelende strategiese plan. Hulle kan die stappe wat gedoen is deur die senior span te modelleer en uit te voer 'n SWOT-analise van hul uitkykpunt. Sodra die kernstrategieë is gedefinieer, moet die senior span te verseker dat die algehele strategie sal bereik dit is, dat die som van die dele (funksionele strategieë) aan sal bydra tot die geheel (oorhoofse strategie). Strategie kommunikasie voort om krities te wees, sodat operasionele definisies moet nie misgekyk word nie. Elke funksionele gebied moet hul eie definisies te skep om 'n ooreenkoms en verbintenis verseker. 'N gemeenskaplike bron van probleme in die uitvoering is dat uiteenlopende funksionele perspektiewe nie kan in lyn met die oorhoofse strategie. Tensy hierdie kwessies aangespreek kan elke gebied van die plan met 'n lens van Sleutel belanghebbendes kan betrokke wees in die verskillende maniere interpreteer. Afgesien van gebeure, publisiteit, en verpersoonliking van die visie en strategie deur sleutel leiers, kan belanghebbendes betrokke te wees by die uitlok hul insette oor die huidige stand van die organisasie en die visie (soortgelyk aan die SWOT-analise vroeër beskryf). Waarby belanghebbendes op hierdie wyse moet ernstig word, met 'n voorneme om hul onderskeie perspektiewe gebruik dit kan bydra tot die welstand van die analise. Vra vir menings en dan ignoreer hulle kan wantroue en wrok te wek. As die strategiese plan en prestasiemaatstawwe word geskep, moet die organisasie te verseker dat hulle in lyn is met die stelsels, struktuur, kultuur, en prestasiebestuur argitektuur. Die beste planne kan misluk omdat die beloning stelsels motiveer verskillende gedrag as dié genoem in die strategie kaart en meting ontwerp. Byvoorbeeld, as 'n span benadering tot sake-ontwikkeling is soos uiteengesit in die plan, maar die verkope kommissie bly individu, organisasies sal hard gedruk word om 'n span fokus sien. Die loopbaanontwikkeling, prestasiebestuur en beloningstelsels moet hersien word om skakeling te en ondersteuning van die strategiese doelwitte te verseker. Baie organisasies het gevind wat hulle nodig het om hul strategiese plan verwys na hul interne stelsels en strukture om algehele belyning te verseker en om verwarring te voorkom. Uitvoering van strategiese planne Sodra strategieë is ooreengekom op die volgende stap is implementering dit is waar die meeste foute voorkom. Dit is nie ongewoon vir strategiese planne op jaarliks opgestel word, en geen impak op die organisasie as 'n geheel het. 'N Algemene metode van implementering is hoopla-'n totale kommunikasie moeite. Dit kan slagspreuke, plakkate, gebeure, memorandums, video's, webwerwe, ens 'n kritieke suksesfaktor is of die hele senior span lyk om te koop in die strategie en modelle toepaslike gedrag behels. Sukses lyk meer geneig om te wees as die uitvoerende hoof, of 'n baie sigbare leier, is ook 'n kampioen van die strategie. Strategiese meting kan help in die uitvoering van die strategiese plan. Gepaste maatreëls te wys die strategie is belangrik om die leiers, bied motivering, en voorsiening te maak vir follow-up en volgehoue aandag. Deur op te tree as operasionele definisies van die plan, kan maatreëls die fokus van die strategie te verhoog, die aanpassing van die arbeidsmag om spesifieke kwessies. Die resultate kan die volgende insluit vinniger veranderinge (beide in strategiese implementering, en in die alledaagse werk) groter verantwoordelikheid (sedert verantwoordelikhede duidelik deur strategiese meting, mense is van nature meer verantwoordbaar) en beter kommunikasie van verantwoordelikhede (omdat die maatreëls te wys wat elke groep se primêre verantwoordelikheid is), wat duplisering van pogings kan verminder. Die skep van 'n strategiese kaart (of oorsaaklike sakemodel) help identifiseer fokuspunte dit wys die teorie van die onderneming in maklik verstaanbare terme, wat die oorsaak en gevolg skakeling tussen sleutelkomponente. Dit kan 'n fokuspunt vir die kommunikasie van die visie en missie, en die plan vir die bereiking van die gewenste doelwitte wees. As getoets deur statistiese-koppeling ontleding, die kaart kan ook die organisasie om hulpbronne te benut op die primêre aandrywers van sukses. Die senior span kan 'n strategiese kaart (of teorie van die besigheid) deur die identifisering en kartering van die kritieke paar bestanddele wat algehele prestasie sal ry skep. Dit kan getoets word (soms onmiddellik, met bestaande data) deur middel van 'n verskeidenheid van statistiese tegnieke regressieanalise word dikwels gebruik, want dit is redelik sterk en vereis relatief klein datastelle. Dit kaart kan lei tot 'n instrument paneel wat 'n paar areas wat van kritieke belang is. Die paneel sluit nie al die gebiede 'n organisasie maatreëls, eerder die min wat die top-span kan gebruik om besluite te lei, met die wete dat meer besonderhede is beskikbaar indien hulle nodig het om deur te druk vir meer intens ondersoek. Hierdie kritieke paar is tipies binne ses strategiese areas: finansiële, kliënt / mark, operasies, omgewing (wat sleutelrolspelers insluit), mense, en vennote / verskaffers. Elke area kan drie of vier fokuspunte byvoorbeeld het, kan die mense kategorie sluit leierskap, gemeenskaplike waardes en innovasie. Sodra die strategiese kaart gedefinieer, moet organisasies maatreëls vir elke fokuspunt te skep. Die eerste stap is om hierdie maatreëls teen 'n organisatoriese vlak te skep. Sodra hierdie is gedefinieer, moet elke funksionele gebied te identifiseer hoe hulle bydra tot die algehele maatreëls, en dan maatreëls van hul eie te definieer. Die ideaal is hierdie proses cascades afwaartse deur die organisasie totdat elke individu gekoppel met die strategie en verstaan die doelwitte en uitkomste hulle verantwoordelik is vir en hoe hul individuele sukses sal gemeet en beloon. Goeie prestasie maatreëls te identifiseer die kritieke fokuspunte vir 'n organisasie, en beloon hul suksesvolle prestasie. Wanneer dit gebruik word om 'n organisasie te lei, kan prestasiemaatstawwe 'n mededingende voordeel wees omdat hulle belyning en algemene doel ry oor 'n organisasie wat fokus almal Byvoorbeeld, as die verlangde uitkoms is van wêreldgehalte kliëntediens, meet die volume van die oproepe hanteer word deur verteenwoordigers kon ry die teenoorgestelde gedrag. Cascading DIE PLAN In groter organisasies, waterval die strategiese plan en verwante maatreëls kan noodsaaklik om elke dag implementering wees. Om 'n graad, hoopla, feeste, gebeurtenisse, en so aan kan ry af die boodskap, maar in baie organisasies, veral dié sonder baie charismatiese leiers, dit is nie voldoende nie. Cascading is dikwels waar die implementering breek. Byvoorbeeld, net sestien persent van die respondente in 'n 1999 Metrus Groep opname geglo dat Associates op alle vlakke van hul maatskappy die strategie kan beskryf. In 'n 1998 nasionale opname van kwaliteit Progress lesers, is waterval dikwels opgemerk word as 'n ernstige probleem in die uitvoering van strategiese meting stelsels. Organisasies het gevind dat dit nuttig om elke funksionele gebied vra om te identifiseer hoe hulle bydra tot die bereiking van die oorkoepelende strategiese plan (aanwysing watter natuurlike eenhede bestaan in die organisasie-funksies, geografiese, sake-eenhede, ens) wees. Gewapen met die strategiese kaart, operasionele definisies en die algehele organisatoriese strategiese prestasiemaatstawwe, elke funksionele gebied skep hul eie kaart van sukses en definieer hul eie spesifieke prestasiemaatstawwe. Hulle kan die model hierbo begin met hul eie SWOT-analise uiteengesit volg. Byvoorbeeld, in die 1990's, Sears kaskade sy strategiese plan om al sy winkels deur plaaslike strategie winkel sessies waarby alle werknemers. Die plan is grafies getoon deur 'n strategie kaart, en versterk deur aksies soos die verkoop van finansiële maatskappye soos Alls. Online prestasiemaatstawwe gehelp winkel bestuurders om terugvoer te kry op hul eie prestasie, en ook laat hulle deel van beste praktyke met ander bestuurders. Funksionele gebied leiers kan meer suksesvol wees met 'n waterval span om insette te voeg en neem die boodskap uit na ander in die omgewing. Die ontwikkeling van ambassadeurs of proses kampioene in die hele organisasie te ondersteun en die plan te bevorder en die implementering daarvan kan ook verbeter die kanse op sukses. Hierdie kampioene kan kandidate voor vir deelname oor die ontwerp of waterval spanne wees, en moet betrokke wees by die hersiening van belanghebbendes proses. Eksterne konsultante Eksterne konsultante kan 'n belangrike rol speel in die bou van en die uitvoering van strategiese planne indien hulle behoorlik gebruik. Eerder as om die skep van of die begeleiding van 'n organisasie se kennis en kundigheid, die verhoging van pertinente vrae vir bespreking en debat, die bestuur van konflik, en die hantering van groep-dink en ander groep dinamika kwessies. Konsultante kan die beste denke van die groep onttrek, en te verseker dat die visie en missie is gebaseer op 'n gesonde, kritiese oorsig van die huidige stand en verwagte toekomstige geleenthede. Sodra dit klaar is, kan konsultante die identifisering van verlangde uitkomste en die bestuurders wat nodig is om dit te bereik te fasiliteer. Hulle kan ook help om te verseker dat 'n ware konsensus eintlik bereik, eerder as om 'n verskyning van 'n konsensus te danke aan vrees, ooreenstemming, of ander groep effekte. Gedurende die waterval fase, kan konsultante help om mislukking te vermy deur die fasilitering van die koppeling van die meer as oorkoepelende korporatiewe strategie, deur die departementele en of funksionele vlak na die span en individuele vlak. Dit is 'n punt waar turf belange van die denkproses kan verower, kleur plaaslike meting ontwerp om te verseker plaaslike belonings. Dit is dalk nie in lyn met die oorkoepelende strategiese doelwitte, sodat sorg moet geneem word om voortdurend terug te verwys na die oorkoepelende visie van die organisasie. Gebou en implementering wen strategiese planne is 'n deurlopende reis, wat roetine resensies en verfyning van die maatreëls en die strategiese planne hulself. Deur 'n vennootskap met 'n interne spanne, belanghebbendes en betroubare eksterne konsultante, kan leiers beter strategiese planne te ontwikkel en te implementeer meer suksesvol. Strategie-implementering KWESSIES Strategie implementering behels byna altyd die bekendstelling van verandering aan 'n organisasie. Bestuurders kan maande, selfs jare spandeer, te evalueer alternatiewe en kies van 'n strategie. Algemene hierdie strategie word dan aangekondig om die organisasie met die verwagting dat organisasie lede outomaties sal sien waarom die alternatief is die beste een is, en sal onmiddellik implementering begin. Wanneer 'n strategiese verandering swak ingestel, kan bestuurders eintlik spandeer meer tyd te implementeer veranderinge as gevolg van die nuwe strategie as bestee in die kies dit. Strategie implementering behels beide makro-organisatoriese kwessies (bv tegnologie, beloning stelsels, besluit prosesse, en struktuur), en mikro-organisatoriese kwessies (bv organisasiekultuur en weerstand teen verandering). MAKRO-organisatoriese kwessies VAN strategie-implementering Makro-organisatoriese kwessies is grootskaalse, stelsel-wye kwessies wat baie mense binne die organisasie beïnvloed. Galbraith en Kazanjian argumenteer dat daar 'n hele paar groot interne substelsels van die organisasie wat moet gekoördineer word om suksesvol te implementeer 'n nuwe organisasie strategie. Hierdie subsisteme sluit tegnologie, beloning stelsels, besluit prosesse, en struktuur. Soos met enige stelsel, die subsisteme is onderling verbind en die verandering van 'n mens kan ander impak. Tegnologie kan gedefinieer word as die kennis, gereedskap, toerusting en werk metodes wat gebruik word deur 'n organisasie in die verskaffing van sy goedere en dienste. Die tegnologie in diens moet die gekose strategie geskik is vir dit suksesvol geïmplementeer. Maatskappye beplan om hul produk te onderskei op grond van gehalte moet stappe doen om te verseker dat die tegnologie is in plek om die hoogste gehalte produkte of dienste te produseer. Dit kan strenger gehaltebeheer of state-of-the-art toerusting behels. Firmas voortsetting van 'n lae-koste strategie kan stappe neem om te outomatiseer as 'n middel van die vermindering van arbeidskoste te neem. Net so, kan hulle ouer toerusting gebruik om die onmiddellike besteding van fondse vir nuwe toerusting te minimaliseer. Beloningstelsels of aansporingsplanne sluit bonusse en ander finansiële aansporings, erkenning, en ander ontasbare voordele soos gevoelens van vervulling en uitdaging. Beloningstelsels kan wees doeltreffende instrumente vir die motivering van individue om strategie implementering pogings te ondersteun. Wat algemeen gebruik word beloning stelsels sluit in voorraad opsies, salaris verhogings, promosies, lof, erkenning, verhoogde outonomie werk, en toekennings gebaseer op suksesvolle strategie vir implementering. Hierdie belonings kan net bestuurders beskikbaar gestel word of versprei onder werknemers in die hele organisasie. Winsdeling en deel wins word soms gebruik op distriks - en departementele vlak te nader skakel die belonings om prestasie. Vrae en probleme sal ongetwyfeld voorkom as deel van die implementering. Besluite met betrekking tot hulpbronne toekennings, werksverpligtinge, en prioriteite is slegs sommige van die besluite wat nie heeltemal kan beplan voordat implementering begin. Besluit prosesse help om die organisasie te maak middel natuurlik aanpassings aan die implementering op die teiken te hou. Organisatoriese struktuur is die formele patroon van interaksie en koördinering ontwikkel om individue te verbind om hul werk en werk aan departemente. Dit behels ook die interaksie tussen individue en departemente binne die organisasie. Huidige navorsing ondersteun die idee dat strategieë meer suksesvol kan wees wanneer ondersteun met struktuur in ooreenstemming met die nuwe strategiese rigting. Byvoorbeeld, sal departmentalizations op grond van kliënte waarskynlik help met die implementering van die ontwikkeling en bemarking van nuwe produkte wat 'n beroep op 'n spesifieke segment kliënt en veral nuttig in die implementering van 'n strategie van differensiasie of fokus kan wees. 'N funksionele organisasiestruktuur is geneig om laer oorhoofse het en dit moontlik maak vir meer doeltreffende benutting van spesialiste, en dalk meer in ooreenstemming met 'n lae-koste strategie wees. MIKRO-organisatoriese kwessies VAN strategie-implementering Mikro-organisatoriese kwessies betrekking het op die gedrag van individue binne die organisasie en hoe individuele akteurs in die groter organisasie sal die implementering van strategie te sien. Implementering kan bestudeer word deur te kyk na die impak organisasiekultuur en weerstand teen verandering het op werknemer aanvaarding en motivering om die nuwe strategie te implementeer. Peters en Waterman aandag op die rol van kultuur in strategiese bestuur. Organisasiekultuur is meer as emosionele retoriek die kultuur van 'n organisasie ontwikkel oor 'n tydperk van die tyd word beïnvloed deur die waardes, optrede en oortuigings van individue op alle vlakke van die organisasie. Persone wat betrokke is by die keuse van 'n strategie het dikwels toegang tot volumes van inligting en navorsing verslae oor die behoefte aan verandering in strategieë. Hulle het ook tyd om hierdie inligting te ontleed en te evalueer. Wat baie bestuurders versuim om te besef is dat die inligting wat 'n mens strategiese alternatiewe 'n ooglopende keuse is nie geredelik beskikbaar is om die individuele werknemers wat betrokke sal wees in die dag-tot-dag implementering van die gekose strategie kan maak. Hierdie mense is dikwels gemaklik met die ou manier van dinge doen en sien geen behoefte om te verander. Die gevolg is dat die bestuur sien die werknemer as verset teen verandering. Werknemers in die algemeen nie hul reaksie op verandering as positief of negatief beskou. 'N Werknemer se verwysingsraamwerk en hoekom hulle kan die verandering as ongewens te sien. Kragveldontleding Een tegniek vir die evaluering van kragte wat in 'n verandering situasie is kragveldontleding. Hierdie tegniek maak gebruik van 'n konsep van fisika om die magte te ondersoek vir en teen verandering. Die lengte van elke pyl soos getoon in Figuur 1 verteenwoordig die relatiewe sterkte van elke krag vir en teen verandering. 'N ewewigspunt word bereik wanneer die som van elke stel kragte gelyk is. Beweging vereis dat magte vir die verandering oorskry magte verset teen die verandering. Die vermindering van verset teen magte word gewoonlik gesien as verkieslik toenemende ondersteuning van magte, soos die voormalige sal waarskynlik verminder spanning en die mate van konflik. Hierdie model is nuttig vir die identifisering en evaluering van die relatiewe krag van magte vir en teen verandering. Dit is 'n nuttige manier om die verbeelding van belangrike kragte en mag toelaat bestuur om die waarskynlike rigting en spoed van beweging beter te evalueer die implementering van nuwe strategieë. Kragte vir 'n verandering kan kom van buite die organisasie of van binne. Eksterne kragte vir 'n verandering kan die gevolg wees van sosiokulturele faktore, die regering regulasies, internasionale ontwikkelings, tegnologiese veranderinge, en betreding of verlating van mededingers. Interne kragte vir 'n verandering kom van binne die organisasie en kan veranderinge in markaandeel, stygende produksiekoste, die verandering van finansiële omstandighede, nuwe produk ontwikkeling, en so aan te sluit. Net so kan kragte weerstaan verandering as gevolg van eksterne of interne bronne. Gemeenskaplike eksterne druk teen verandering is kontraktuele verpligtinge om ander besighede (verskaffers, unie), verpligtinge teenoor kliënte en beleggers, en die regering regulasies van die firma of bedryf. Interne kragte weerstaan verandering is gewoonlik volop beperkte organisatoriese hulpbronne (geld, toerusting, personeel) is gewoonlik een van die eerste redes aangebied waarom verandering nie geïmplementeer kan word. Arbeid ooreenkomste beperk die vermoë van die bestuur oor te dra en, soms, beëindig werknemers. Organisasiekultuur kan ook die vermoë van 'n maatskappy om strategie te verander beperk. Soos die ervaring by Levi Strauss Co suggereer, is dit dikwels moeilik om werknemers van die behoefte te oortuig vir 'n verandering wanneer hul eweknieë en ander lede van die organisasie nie ondersteunend van die voorgestelde verandering. Die totale uitskakeling van weerstand teen verandering is onwaarskynlik, want daar byna altyd 'n paar onsekerheid wat verband hou met 'n verandering sal bly. Tegnieke wat die potensiaal het om weerstand te verminder moet verander wanneer Figuur 1 kragte wat in strategie te verander implementering van nuwe strategieë sluit in deelname, onderwys, groepsdruk, bestuur ondersteuning, onderhandeling, koöptering en dwang. Deelname is waarskynlik die mees universeel aanbeveel tegniek vir die vermindering van weerstand teen verandering. Sodat geaffekteerde werknemers om deel te neem in beide die beplanning en implementering van verandering kan bydra tot groter identifikasie met die behoefte aan en begrip van die doelwitte van die nuwe strategie. Deelname aan implementering help ook om die ontwrigting in kommunikasie vloei, wat dikwels gepaard gaan implementering van 'n verandering teen te werk. Maar deelname is soms veelvuldig. Deelname waarborg nie die aanvaarding van die nuwe strategie en werknemers nie altyd wil deelneem. Verder deelname is dikwels tydrowend en kan te lank neem wanneer vinnige verandering nodig is. Nog 'n manier om weerstand te oorkom om die implementering van 'n nuwe strategie is om werknemers oor die strategie op te voed beide voor en tydens implementering. Onderwys behels die verskaffing van mense met inligting wat nodig is om die behoefte aan verandering te verstaan. Onderwys kan ook gebruik word om die organisasie meer ontvanklik vir die behoefte aan die verandering te maak. Verder kan inligting verskaf tydens die implementering van 'n verandering word om ondersteuning te bou vir 'n strategie wat daarin slaag of om pogings in die implementering van 'n strategie wat nie aan die verwagtinge vergader lei. Groepsdruk is gebaseer op die aanname dat individuele houdings is die gevolg van 'n sosiale matriks van medewerkers, vriende, familie, en ander verwysingsgroepe. Dus, kan 'n groep in staat wees om huiwerig individue te oorreed om 'n nuwe strategie te ondersteun. Groeplede kan ook dien as 'n ondersteuning stelsel ondersteuning ander wanneer probleme ondervind word tydens die uitvoering. Maar die gebruik van 'n groep om verandering te stel vereis dat die groep wees ondersteunend van die verandering. 'N samehangende groep wat in teenstelling met die verandering beperk die vermoë van die bestuur om werknemers te oortuig dat 'n nuwe strategie wenslik is. Bestuur kan stappe werknemers sal sien as ondersteunend tydens die implementering van 'n verandering te neem. Bestuur kan die werknemers tyd om geleidelik aanvaar die idee van verandering uit te brei, gedragspatrone te verander, en leer nuwe vaardighede. Ondersteuning kan ook in die vorm van nuwe opleidingsprogramme, of bloot die verskaffing van 'n uitlaat vir die bespreking van werknemer kommer. Onderhandeling is nuttig as 'n paar belangrike resistors kan geïdentifiseer word, miskien deur kragveldontleding. Dit kan moontlik wees om aansporings te bied om resistors om hul ondersteuning te verkry. Vroeë aftrede is dikwels gebruik om vinniger implementering wanneer weerstand vandaan kom werknemers nader aftree-ouderdom. Koöptering is soortgelyk aan onderhandeling in dat 'n leier of sleutel weerstand gegee 'n belangrike rol in die implementering in ruil vir die ondersteuning van 'n verandering. Manipulasie behels die selektiewe gebruik van inligting of gebeure om ander te beïnvloed. Sulke tegnieke kan egter relatief vinnige en goedkoop wees, werknemers wat voel hulle is om die bos gelei in nie verset, nie gelyk behandel nie, of mislei kan hoogs bestand teen daaropvolgende verandering pogings wees. Wantroue in die bestuur is dikwels die gevolg van vorige manipulasie. Dwang word dikwels gebruik om weerstand te oorkom. Dit kan duidelik nie (weerstand kan ontmoet beëindiging) of implisiete (weerstand kan 'n bevordering besluit beïnvloed). Dwang kan ook lei tot die verwydering van resistors deur óf oordrag of beëindiging. Dwang lei dikwels tot wrok en verhoogde konflik. Maar wanneer 'n vinnige implementering van 'n verandering is nodig of wanneer 'n verandering, ongeag van hoe dit geïmplementeer ongewild sal wees, sommige bestuurders voel dwang kan net so goed soos die meeste alternatiewe en vinniger as baie ander. ROL VAN topbestuur Topbestuur is noodsaaklik om die doeltreffende implementering van strategiese verandering. Topbestuur bied 'n rolmodel vir ander bestuurders om te gebruik in die beoordeling van die belangrikste omgewingsveranderlikes, hul verhouding tot die organisasie, en die toepaslikheid van die reaksie van die organisasie se om hierdie veranderlikes. Topbestuur vorms ook die vermeende verhoudings tussen organisasie komponente. Topbestuur is grootliks verantwoordelik vir die bepaling van organisasiestruktuur (bv vloei van inligting, besluitnemingsprosesse, en werk opdragte). Bestuur moet ook erken die bestaande organisasiekultuur en leer binne te werk of sy parameters te verander. Topbestuur is ook verantwoordelik vir die ontwerp en beheer van die organisasie se beloning en aansporing stelsels. Ten slotte, is die topbestuur wat betrokke is by die ontwerp van inligting stelsels vir die organisasie. In hierdie rol, bestuurders beïnvloed die omgewingsveranderlikes wat waarskynlik die meeste aandag kry in die organisasie. Hulle moet ook seker maak dat die inligting met betrekking tot hierdie sleutelveranderlikes is beskikbaar vir geraak bestuurders. Top-vlak bestuurders moet ook akkurate en tydige terugvoer met betrekking tot die organisasie se verhouding tot die omgewing. Slide gebruik koekies om te verbeter funksies en prestasie, en om jou te voorsien met relevante advertensies. As jy nog steeds op die terrein, stem jy in tot die gebruik van koekies op hierdie webwerf. Sien ons Gebruikers ooreenkoms en Privaatheidsbeleid. Slide gebruik koekies om te verbeter funksies en prestasie, en om jou te voorsien met relevante advertensies. As jy nog steeds op die terrein, stem jy in tot die gebruik van koekies op hierdie webwerf. Sien ons Privaatheidsklousule en Gebruikers ooreenkoms vir meer inligting. Vind al jou gunsteling onderwerpe in die Slide inligting Kry die Slide app om te spaar vir later selfs op die regte pad voort na die mobiele webwerf oplaai Teken Teken Double tap om te vergroot WWTC implementeringsplan Group5 FINALE Deel dié Slide LinkedIn Corporation 2016 sendingopdrag: 'n ontwykende Filosofie Wie tyd het aangebreek die 5de Jaarlikse Drucker Forum November 14-15 2013 dit is die derde blog op my reeks refleksies op die 5de Drucker Forum gehou in Wene November 14-15, 2013. Onder die baie dinge wat maak hierdie gebeurtenis so stimulerend en onvergeetlike by te woon is die talle gesprekke wat borrel in die koffie en meel breek onder mense wat dalk nog nooit tevore ontmoet. Daar is 'n baie senior folk onder die deelnemers, met 'n wye verskeidenheid van ervaring, en hulle don t huiwer om hul menings uit te spreek 'n ekstra bonus is dat, anders as in baie ander konferensies, die groot sprekers Don t vlieg in Seagull-styl deponeer hul menings en laat hulle gewoonlik daar vir die duur en is maklik toeganklik tydens hierdie informele sessies. As gevolg hiervan, terwyl een uit die Forum fisies moeg kan kom, een is intellektueel fris My blog vandeesweek is geïnspireer deur 'n vraag oor ons projek bestuur paneel. wanneer die bespreking het aan die projek implementering en een deelnemer gevra Wat van die leiers bedoelings Wat het gevolg was 'n bespreking oor sendingopdrag, die benadering deur die befaamde Duitse Generale Staf ontwikkel in die 19de eeu en verloof, indien nie altyd beoefen, deur al die voorste gewapende magte in die wêreld. Hierdie konsep is nou besig om sy pad na die bestuur. Dit blyk dat ons nie kan beweeg, soveel kenners beweer, uit 'n era van bevel-en-beheer om een van kommunikeer en saam te werk, maar na 'n meer kreatiewe, paradoksale toestand van opdrag en saam te werk. In 1955 vasgevang Peter Drucker iets van hierdie paradoks toe hy geskryf het in die praktyk van bestuur: A besluit moet altyd gedoen word teen die laagste moontlike vlak en so naby aan die toneel van aksie as moontlik. Verder moet 'n besluit altyd gemaak op 'n vlak te verseker dat alle aktiwiteite en doelwitte beïnvloed ten volle oorweeg word. Toe ek die betekenis van hierdie paragraaf met bestuurders bespreek hulle haal die spanning tussen die twee sinne onmiddellik, ten spyte van die teenwoordigheid van die gladde aansluiting Verder. Drucker lyk eers gesê dat 'n besluit so laag moet gemaak word in die hiërargie as moontlik, en dan tweede, dat dit so hoog in die hiërargie as moontlik gemaak moet word. Hoe doen ons dat die omvang van die probleem is dat die dimensies van hiërargie is skaal in ruimte en tyd. Ideaal mense laer in die hiërargie moet hanteer fine-grained besluite, waar daar 'n kort siklus tyd tussen aksie en gevolg. Hier is hulle geneig om baie vinnig te leer oor oorsaak-en-effek as gevolg van 'n vinnige, spesifieke terugvoer. Mense hoër in die hiërargie moet hanteer grof-gegranuleerde sake, waar die terugvoer kan vertraag word en dubbelsinnig te wees. As gevolg hiervan hierdie folk is geneig om baie stadig te leer oor oorsaak-en-effek en die lesse wat hulle trek kan verkeerd wees. Dink oor aardverwarming, 'n grootskaalse probleem: terwyl daar 'n ooreenkoms dat dit gebeur kan wees, is daar min konsensus oor die oorsake, wat nog te sê die implikasies vir aksie. So elke probleem en elke besluit het 'n skaal in ruimte en tyd: dit kan beoordeel hoe korrel dit is en hoe lank die vertraging in die terugvoer is tussen aksie en uitkoms.
No comments:
Post a Comment